杨元庆：学会“空中加油”

□ 记者 王虎

    去年圣诞节，联想集团董事长杨元庆回到了他熟悉的联想中国总部。
　　迎接他的是一个名为“鸡尾酒”的活动——这是公司内部发起的旨在促进文化融合的活动。自2005年5月联想收购IBM个人电脑业务完成以后，杨即举家迁往IBM个人电脑业务原来的全球总部美国纽约。他要面对的是一个完全陌生的环境，即使最基本的语言交流都是艰巨的挑战。而中西文化的差异，不论对他还是对这个新的公司，都是巨大的鸿沟。
　　2004年中，当联想第一次发起收购IBM个人电脑动议时，联想集团的母公司联想控股举行了一个董事会专门讨论此事，结果全票否决。在当时的联想控股中，联想集团是惟一比较“健壮”的公司；而收购举措，可能会将它推入巨大的风险之中，董事会不想冒险。
　　但是，坚持收购的杨元庆最终说服了柳传志，也说服了联想集团董事会。他的理由简单而具有诱惑：联想尽管在中国很成功，但要走上世界舞台，这是最好的机会。
　　这一年多来，杨元庆一直在转换自己的角色。在业务层面，他既要推动整个公司的改革，还要推动文化的融合；而作为一个在全球160个国家开展业务的跨国大公司的董事长，向全世界推介新联想是他的新使命。
　　眼下，对杨来说，最紧迫的任务是在全球推广中国的交易型业务模式（即面向中小企业和消费者的业务）。因为原来IBM个人电脑只有关系型业务（即面向大企业的业务），而关系型业务正在全球经历严重衰退，联想收购完成后在美国和欧洲即遭遇亏损，2006年三季度在美洲的销量较上季再降4％。
　　杨元庆说，联想新业务改革，是“边产出、边投入”，一方面原有业务要稳定住，另一方面要开拓新业务，这样的难度不亚于给正在高速飞行的飞机加油。“因为我们还必须要给投资者交代。”