国有小型企业的所有制转型

1995年以来，国有小型企业的改革取得了长足的进展。根据有关研究报告提供的信息，到2000年，小型国有工业企业的户数已经下降到3.4万家，而1995年时是7.2万家。也就是说，自“抓大放小”政策实施以来，五年中有3.8万家小型国有工业企业退出了国有部门。
    在过去几年的实践中，国有小型企业的所有制转型已经出现了三种主要的形式。在概念上，也可以说是三个递进的阶段。
    第一种形式是职工所有制。1995年～1997年，多数地区在推进国有小型企业所有制转型时选择了股份合作制，把股份卖给职工。有的企业管理层持有较大股份，但股份分配相对来说比较平均。结果改制后企业普遍形成了一种比较分散的股权结构。这样的改制方式通过将剩余索取权分配给职工，在社会保障体系很不健全的情况下比较好地满足了职工的利益要求。但由于股权分散，这个阶段的改制没有解决好剩余控制权的分配问题。很多企业改制后经过不长的一段时间，职工的积极性开始减退，核心技术骨干和管理人员开始流失，企业又回复到了“人人有份，无人负责”的状态。这种情况使很多地方的政府开始推行以“经营者持大股”为特点的“二次改制”。
    “经营者持大股”在国际上通常被称做“管理层所有制”（managerial ownership），即股权高度集中于现任管理层。这是国有小型企业所有制转型已出现的第二种形式。在很多地方，“经营者持大股”是“二次改制”的目标和结果。但在1997年召开党的十五大以后，也有很多地方在策划国有小型企业改革时就已经意识到股权分散的弊病，同时社会保障体系的改革也有了一些进展，因此改革从一开始就跳过了第一阶段，直接指向“经营者持大股”的管理层所有制。
    从剩余索取权的分配来看，管理层所有制更多地照顾了现任管理层的利益，同时由于职工通常也都会得到部分股份，也兼顾了职工利益。从剩余控制权分配来看，管理层所有制比较好地解决了分散股权结构下“无人负责”的问题。但与此同时，管理层所有制也有两个在其他转轨经济中已经出现过的重要缺陷。
    首先，以管理层所有制为结局的改制过程一般都没有竞争。在不经过竞争的情况下将企业的控制权交给现任管理层，隐含着很大的风险。如果政府的判断正确，现任管理层的确很优秀，是领导该企业重组的最佳人选，那自然没有问题。但如果政府判断有误，现任管理层本来就不胜任现在的职位，更无能力领导该企业的重组，那就意味着这家企业失去了一次更换管理层的机会。
    有人可能会说，企业既然已经卖给了管理层，即使他们无能，不能成功地重组企业，那也是他们自己的事情，和一个私营企业主不善经营而破产没有区别。实际上情况不是如此。管理层所有制的一个主要特点是，管理层并不掌握企业的全部股权。他们可以控制企业，但仅仅拥有企业剩余索取权的一部分，因此也只承担一部分风险。这就导致了管理层所有制的第二方面的缺陷，即所谓“管理层盘踞（managerial entrenchment）”。其含义是，现任管理层由于取得了对企业的控制权，不管他们的表现如何不好，没有人再能够更换他们。与此同时，由于他们只是控制性股东，并不拥有企业100％的所有权，他们可以把经营不善造成的损失转嫁给其他股东。
    第三种形式或第三个阶段是外部投资者所有制，即把企业的所有权出售给企业现任管理层以外的投资者。这种形式如果能充分引入竞争机制，可以避免管理层所有制的弊端。
    现在已经改制为管理层所有制的企业，有一部分将来可能要走这个第三阶段，即现任管理层将其控制权出售给外部投资者，或通过增资扩股将控股股东地位让给外部投资者。当然，即使外部投资者也不一定都是该企业的最佳的控制者。问题的关键在于让公司控制权流动起来。只有当公司控制权流动起来后，才有可能通过市场竞争机制给企业找到最合适的控制者。
    那么如何保证企业的控制权能转移到最有能力重组这家企业的人手中呢？最有效的途径是公开、公平的竞争，其中包括职工和现任管理层。过去几年，国有小型企业的改制为了满足职工和现任管理层的利益要求，在很多场合排除了竞争。这样做虽然换得了职工和现任管理层的合作，但改制后能否实现成功的重组，是一个问题。因此，对改制后的企业来说，不论新的所有者是谁，公司控制权的流动是改革成功的关键。■