跨国公司中国转型

　　

　　在进入中国的第30个年头，日本企业松下电器（中国）有限公司（下称松下中国）意识到，该是转型的时候了。
　　“松下将加大在中国的销售比重，强化中国的销售部门。”今年4月就任松下中国董事长的城阪俊郎告诉《财经·金融实务》记者，“中国不仅是一个制造基地，也是一个重要的消费市场。”
　　有此想法的不仅仅只有松下中国。已经在中国一线城市站稳脚跟的耐克，计划今年向中国的二三线城市扩张。
　　种种迹象显示，跨国公司关于中国的一些传统思维正在改变：一直以来，中国作为低廉劳动力和原材料来源地，被视为跨国企业全球采购链的重要一环。在成本不断上升的同时，中国的消费水平也在提高，中国作为消费市场的潜质开始逐步获得认同。
　　“跨国公司在中国近十几年的生产经营思想可能需要一次彻底的改变。”博思艾伦咨询公司（下称博思艾伦）大中华区副总裁何德高说。
　　
　　成本优势渐失
　　今年3月，上海美国商会和博思艾伦联合发表《中国制造业竞争力研究2007-2008》报告（下称制造业竞争力报告）。
　　这份针对66家外资企业的调查显示，54％的受访公司认为，由于人民币升值和生产成本提高，中国正在失去其低成本的竞争力，同时近两成的受访公司表示，正在考虑将其在中国生产基地迁往或拓展至成本更低的国家，诸如越南和印度。
　　调查显示，在员工薪资（包括白领管理层、支持人员、蓝领工人等）和原材料的成本方面，各受访公司每年面临7％至10％的上升压力。
　　城阪俊郎也有同感。他告诉记者，近几年来，松下的生产成本每年平均增加10％至15％，而产品价格每年平均下降20％至30％，这意味着松下必须将成本削减40％才能盈利。
　　对于制造企业，低廉的原材料和劳动力尤其重要。不少跨国企业当初之所以在中国建立生产基地，除了希望进入中国市场，首要考虑的因素就是节约成本。中国也成为跨国公司重要的采购和制造基地，跨国公司将产品和服务出口到国际市场，从而获得更多的利润。
　　成本上升难免会迫使一些跨国公司转移生产。不过，上海美国商会制造企业委员会副会长泰德·霍恩拜茵(Ted Hornbein)告诉《财经·金融实务》记者，虽然中国正在失去低成本的竞争优势，但是对跨国企业依然充满了吸引力。在调查中，大部分跨国企业选择留下来，少数选择迁移的企业也只是将部分出口项目转移至成本更低的国家。选择留下来的跨国企业认为中国市场潜力很大，而且在新环境中开发新供应基地风险偏大。
　　霍恩拜茵本人是一家塑料生产企业的亚洲区主管，该公司在中国生产的产品80％内销，电子产品生产企业是其主要客户，而中国有大量电子产品生产企业，这是他们选择留下的主要因素。
　　耐克全球品牌总裁查理·丹森（Charlie Denson）也表示，耐克不会转移在中国的制造基地。虽然成本上升对耐克有一定压力，但尚不明显，而中国快速的经济增长，不仅带来了消费力，也能够培养人们对运动的热爱。“在可预见的将来，我们都会在这里。”查理说。
　　霍恩拜茵认为，那些选择迁移的企业生产的产品附加值较低、劳动力成本相对较高，而且主要从事于出口贸易，例如服装、玩具等产品的生产厂商，“如果他们不能将成本削低，在国际上就没有竞争力”。
　　这在出口企业密集的珠三角已经得到了印证。
　　去年以来，由于人民币升值、环境和资源制约等原因，珠三角已有逾千家鞋厂倒闭，今年广东省的出口增长达到2002年以来的最低值，其中，家具及零件、服装及衣着附件、塑料制品等传统大宗商品出口均出现负增长。
　　
　　中国战略需转型
　　中国的确正在进入一个消费繁荣期。根据瑞信今年３月发布的报告，2007年中国的实际消费和贷款消费额都有显著增长，2007年消费在中国GDP增长中所占比例为4.4％，自2000年以来首次超过投资，成为拉动中国经济增长的主要因素。 
　　《制造业竞争力报告》提出，过去跨国企业考虑到中国劳动力成本低廉，习惯性地建立了许多以出口为导向的工厂，然而现在完全依赖低成本投入的方法已经越来越不可行。
　　研究显示，向中国市场同时进行采购及销售的公司要比仅在中国市场采购或者仅向中国市场销售的公司利润率平均高出三分之二，但是目前只有四分之一的公司能同时将中国市场这个高速增长平台与公司的制造与采购运营中心成功组合。
　　因此，对于选择留在中国的跨国公司，战略转型是必行之道。
　　此前，松下中国很多产品在中国生产，但是并不在中国销售，主要原因是中国的消费水平不高，产品缺乏市场。现在情况开始变化。
　　据城阪俊郎透露，目前中国的销售额占松下销售总额的10％，占海外市场份额的20％，“这个比例还有提高的可能”。他认为，中国的富裕阶层尤其是中产阶级正在崛起，他们是松下的潜在消费群体。
　　目前摆在松下面前的课题是，如何为中国消费者提供满意的产品。为此，松下中国除了强化销售部门，还将加强产品研发能力，研究如何生产出中国消费者满意的产品，进一步提高松下的品牌影响力。
　　据介绍，松下在中国成立了一个生活研究中心，不开发产品，专门研究中国消费者的消费需求。
　　由于中国消费水平提高，跨国企业意识到必须要改变以前将中国主要作为制造基地的做法，研究中国消费者的心理需求、设计符合中国人需求的产品日益成为跨国企业的共识。
　　查理·丹森认为，耐克中国团队做得最成功的就是逐渐了解中国的消费者，包括每天在网上与消费者沟通，而良好的销售团队和快速扩张的零售渠道，保证了耐克在中国的扩张。
　　目前，中国是耐克在全球增长最快的市场之一。2007年耐克在中国的销售收入达10亿美元，中国成为耐克全球第二大市场。在中国的大城市站稳脚跟后，耐克计划向二三线城市扩张，进一步扩大市场份额。现在耐克保持每天新开三家零售店的速度，强大的零售渠道保证足以消化其生产能力。
　　
　　运营效率待提高  
　　根据《制造业竞争力报告》，除了成本上升与人民币升值等因素对制造商造成压力，未能实现运营优化也是限制利润的重要因素。
　　在博斯艾伦的调查中，跨国企业在中国区并没有充分利用科学管理方法，造成运营效率不高，这也是制造商普遍感觉在中国失去竞争力的原因。
　　霍恩拜茵认为，面对目前成本上升的压力，跨国企业应该把最先进的技术和科学管理方法移进中国，就像他们在其他市场的做法一样，这有助于控制成本。
　　研究发现，四分之三的跨国公司在中国的运营缺乏最佳实践，这包括整合出口平台及如何迈进中国市场。受访公司认为，在中国有很多最佳实践未得到完全应用，只有11％的公司应用了规划整合系统，如企业资源规划软件和物料需求规划，只有7％的公司完全应用存量分析计算工具和流程，4％的公司在供应链风险管理上运用最佳实践。
　　在霍恩拜茵的公司中，80％的生产过程是自动化操作，20％的工作需要人力完成。去年以来，由于人力成本提高，招人越来越难，公司引进了两套自动设备，一套是自动安装设备，可以省下九个人力；另一套是快速冰冻设备，可以省下22个人力。公司的自动化程度提高，也节省了人力，同时省下很多管理成本。霍恩拜茵对这个结果十分满意。
　　上海美国商会总裁傅丝德（Brenda Lei Foster）认为，跨国企业还应该将中国市场纳入其全球市场计划中，将中国视为全球运营的关键而不仅仅是一个单一市场。
　　“跨国企业在中国还有巨大的潜在价值可供释放。”傅丝德在报告中指出。 ■